《回顧在 Google 的 18 年》翻譯文

2023年11月24日

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昨天看到 Flutter 共同創作者 Ian Hickson 離開待了 18 年的 Google,並寫下《Reflecting on 18 years at Google》一文,描述當年在 Google 剛上市後加入的榮景,到 18 年後辭職的今天,Google 如何失去最初的信念與文化,從重視長期用戶價值,轉而重視變成短期利益與股價。

Ian Hickson 是 L8 級的首席工程師 (Principal Engineer),他帶領的 Flutter 開源專案是跟 Meta 的 React Native 相似,讓你能只寫一份程式碼,就同時開發多平台的前端。他寫的這篇文,讓人能跟著他從第一人稱視角,一起理解科技巨頭的興與衰。這邊協助翻譯成中文,讓有興趣的人一讀 (原文在此)

--- (以下是中文翻譯)---

我在 2005 年 10 月加入 Google,並在 18 年後遞出辭呈,上週是我在 Google 的最後一週。

能夠參與 Google 上市後的前面幾年,我感到非常幸運;與大多數公司不同,從新鮮人工程師到高層管理,每位 Google 員工都是善良的人,他們非常關心做正確的事。經常被嘲笑的「不作惡」原則,在當時是被公司落地的指導原則 (這主要是對比於當時微軟這類的公司,後者的營運方針,將利潤遠置於顧客和整體人類最佳利益之上)。

在那時,我常看到 Google 推出像是 Google Books 這類真心想為社會好的行動而受批評。多數對 Google 在 Chrome 和搜尋的批評,特別是關於與廣告的潛在利益衝突,都是錯的 (但令人驚訝的是,巧合和錯誤很常被視為惡意)。我經常看到隱私倡導者反對 Google 的提議,實際上反而對總體用戶有害。

其中一些爭論對整個世界產生了持久的影響,最惱人的事情之一,就是我們今天在用網站時,需要面對一堆無意義的 Cookie 警告。這讓我感到非常沮喪,Google 的團是在追求對世界有益的想法,而不是優先考慮 Google 的短期利益,但是卻不斷在公眾輿論中被懷疑。

早期的 Google 是一個極佳的工作場所。高層管理每週都會坦率地回答問題,或者坦誠地談論為何無法做某些事的原因 (例如出於法律原因,或某些話題太敏感而無法廣泛討論),Eric Schmidt 會定期帶領全公司深入董事會的討論。

各種產品的成功與失敗,都或多或少被客觀呈現,成功會被慶祝,失敗則會被審慎檢視,但目的是為了從中吸取教訓,而非指責他人。這家公司有一個願景,並當與願景偏離時,會被解釋背後的原因。我進到 Google 前五年,曾在 Netscape 實習,當時經歷過的管理模式,讓我到了 Google 後,對 Google 的方式感到耳目一新。

我在 Google 的前九年,致力於 HTML 及相關標準的推動。我的任務是為了整個網路世界尋求最佳利益,因為對網路世界有益的事情對 Google 也會有益 (當時我被明確告知,不要管 Google 本身的利益,而是要為整個網路世界的利益著想)。這項工作是我在 Opera 時開始的工作的延續。在名義上,我的團隊是 Google 的開源團隊,但實際運作起來,我是完全自主 (這邊特別感謝 Chris DiBona)。我幾乎很少待在我的位置上,我大部分的工作時間,都是穿梭在 Google 園區裡各個建築物中。

隨著時間的推移,Google 的文化優勢開始出問題。舉例來說,儘管我很欣賞 Vic Gundotra 的熱情 (以及他對 Google+ 的願景,雖然未必被多數人賞識,但至少是明確無誤的),但當事情不如預期進展時,他卻沒辦法明確回應,讓人失去信心。他甚至開始在 Google 內部引入隔離機制 (例如將某些大樓限定於只有 Google+ 團隊能進去),這與早期 Google 的完全透明有明顯的背離。

另一個例子是 Android 團隊,收購進來的 Android 團隊從未真正完全融入 Google 的文化。Android 團隊的工作與生活平衡,是嚴重的不健康,團隊的透明度也遠不如 Google 的其他團隊。Android 團隊更專注於在與競爭對手的較量,而不是解決用戶的真實問題。

我在 Google 的最後九年花在 Flutte 上。我在 Google 最美好的回憶之一,是 Flutter 的創立初期。Flutter 是老 Google 的最後一個項目之一,是 Larry Page 在創立 Alphabet 前不久開始的一系列極具野心的實驗之一。

我們基本上像一家新創公司一樣運作,我們不只是設計,而是打造。Flutter 團隊非常符合 Google 早年的文化。舉例來說,我們重視內部透明度、工作與生活平衡,以及由數據驅動決策 (Tao Dong 與 他帶領的 UXR 團隊在這方面幫了很大的忙)。我們從一開始就建立起開放的文化,這讓我們能夠很容易地建立起一個健康的開源生態。多年來,Flutter 也很幸運地有許多優秀的領導,例如最開始的技術領導 Adam Barth、產品經理 Tim Sneath 和工程經理 Todd Volkert。

Flutter 像是一個世外桃源,基本上與當時正在經歷變化的 Google 隔絕開來。Google 的文化開始被腐蝕,決策從為用戶找想、轉成為 Google 的利益著想,最後變成為決策者的利益著想。

Google 曾有的透明度消失了。過去我會參加每一次公司全員會議,去關心正在發生的事。然而現在我發現,自己能預測高管們會給出的制式回答。現在,我幾乎找不到在 Google 中能解釋 Google 願景是什麼的人。Google 的士氣處在有史以來的最低點。如果你跟灣區的心理諮商師聊,他們會告訴你,所有找他們的 Google 員工都對 Google 不滿。

接著 Google 裁了員。這次裁員是一次非受迫性的錯誤,是基於短期的利益,以確保股價在下季度能持續成長,而不是遵循 Google 過去一貫優先考慮長期的策略。過去的 Google 看重長期,即使這可能造成短期損失 (這正是「不作惡」的真諦)。

裁員帶來的影響是隱性的。在過去,大家會專注在用戶,或相信自己待的公司,相信做正確的事情最終會得到回報,即使做的事不在自己的職責範圍內,但在裁員後,大家不再相信公司會支持自己,大家開始不願去承擔任何風險。

職責被清楚界定、領域知識被私藏起來,因為讓自己變得不可替代,是保護自己免於未來被裁員的唯一手段。我在現在的 Google 看到了這些扭曲的風景。對管理層缺乏信任也反映在,管理層以形式主義的企業政策表現出不再信任員工。2004 年,Google 的創辦人曾經對華爾街說「Google 不是一家傳統公司。我們不打算成為一家傳統公司」。但當年那個 Google 如今已不復存在。

Google 的許多問題源於 Sundar Pichai 缺乏遠見的領導,以及他明顯對維持 Google 早期文化不感興趣。其中一個症狀是無能中層管理的擴散。以 Jeanine Banks 為例,她管理的部門包含了 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等。她的部門有個名義上的策略,但即使我想對洩露也做不到,因為即使聽她說完,我也從來沒辦法弄懂這策略是什麼。

她對自己團隊所做的事情理解度極低,她經常提出完全不連貫且不適用的要求。她以一種非人性化的方式將工程師視為商品,強行將人員重新分配到與他們的技能無關的地方。她完全無法接受建設性反饋 (甚至根本不承認問題)。我聽說其他團隊 (有比我更精明的領導者) 已經學會了如何「應付」她,以讓她不再騷擾他們。

我曾見證 Google 最好的時光,而現在的 Google 讓我沮喪。

Google 內仍有許多很棒的人。我有幸與 Flutter 團隊的頂尖人才合作,像是 JaYoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field 等人 (對不起各位,我知道應該提到所有人,但人太多了!)。近年來,我也常在 Google 內提供其他人職業建議,通過這種方式認識了公司內許多優秀的人才。

要治愈 Google 絕非不可能,但這需要在公司高層的大洗牌,將權力中心從 CFO 的辦公室轉移到,能將 Google 資源化為用戶價值,且有清晰長期願景的人那裡。我至今仍然深信 Google 的使命 (組織世界上的資訊,使之普遍可獲得並有用) 還有很多潛力。我們需要一位以下個二十年為維度、願意最大化對整體人類福祉,且不在乎股價短期波動的領導者,這將可以引領 Google 所擁有技術與熱情,轉成真正偉大的成就。

不過,我認為所剩的時間不多。Google 文化的劣化最終將變不可逆轉,因為那些能去擔起道德重任的人,正是那些不會加入一個沒有道德北極星組織的人。

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