软体工程师如何有效与工程经理协作,快速提升职涯

2024年9月7日

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能否与自己的主管有效协作,对于职涯发展有极大的影响。对此,在这一篇文章当中,我们将来聊聊如何有效与工程经理协作。

这边先定义一下名词,上面提到的工程经理,在多数的软体工程组织中,管理团队的工程经理 EM (engineering manager) 与负责技术的技术领导 TL (tech lead),是两个不同的职位。一般来说会在资深工程师后,有这两条不同的路可以选。在多数组织,这两个职位在职级上可能是相同,只是负责的范畴不同,一个是团队的管理,另一个是技术的领导。

在有些组织,工程经理与技术领导可能是同一个人,这种角色通常会被称为 TLM (tech lead manager)。不论你平常是直接对到 EM 或者是对到 TLM,这边都先暂时用「工程经理」一词来泛指会管到自己的主管。

先前在读 vgod 前辈分享的 《软体工程师的修炼与成长》 系列文时读到,即使像 vgod 这种技术能力卓越的前辈,当没能与工程经理有效协作时,职涯连续卡了两年;而后来调整方式有效协作后,连续三年每能升等。从技术能力角度来看,vgod 前辈原本就很厉害,但前两年跟后三年在职涯升迁的巨大差别,就他自己提到,是源于没有善用跟工程经理的协作。

要避免的工程经理

上面提到在找团队加入时,很重要的选择要素之一,是找跟自己偏好一致的工程经理。与此同时,也有一些工程经理是推荐避免的。能的话加入团队前要先打听清楚,避免有下列特征的工程经理;或是假如你发现目前合作的工程经理,有下面提到的 3 个征兆,可能可以开始思考是不是要换去别的团队。

1. 没有自己的观点

如果一个工程经理没有自己的观点,会是非常大的警讯,强烈推荐要避免加入该工程经理在的团队。可以如何观察一位工程经理有没有自己的观点呢?

可以去看上面领导层 (例如工程总监、副总),或者隔壁的产品侧丢需求来的时候,该位工程经理是否总是直接照单全收? 如果是的话,就是个警讯。

通常没自己观点的工程经理,因为什么都照单全收,很可能会让该团队的工作量爆掉,进而变成一个不健康的团队。除此之外,没观点的工程经理对于帮助工程师成长也有局限性,因为要越往上走,越需要有观点,而这需要从最开始就培养的;如果你还在职涯初期,加入没观点工程经理的团队,意味着你没办法观察与学习有观点的人如何做事,这会对个人成长很伤。

2. 微观管理 (micro-manage)

微观管理也是工程经理的大忌之一,特别对于软体工程师这种类型的工作,如果你发现与自己的工程经理在微观管理,会是个警讯。

所谓的微观管理,是指像到连各种小事都管,让实际做事的人变得绑手绑脚。好的工程经理要能够放手人团队的人去做事,如果不论什么事都要抓在自己手上,这会让该工程经理成为团队的瓶颈。举例来说,如果什么决策都要经过工程经理,那当团队扩张后要做更多的决策,工程经理时间不够,很多事情的决策就会被拖延。

此外微观管理容易让团队有单点故障 (single point of failure) 的风险。假如工程经理什么都要管,那当工程经理自己因为生病或各种事要请假,团队就变得无法有决策继续往前。更进一步说,如果没有放手人团队的人自己做决策,会变得团队成员没有办法练习决策、练习承担责任,进而让团队成员无法成长。

3. 没有做好 1:1

没有做好 1:1 这点可以从两个面向来看,第一个最基本的要先看该工程经理「是否固定安排 1:1」,例如每周到每个月,固定有 30 - 45 分钟的 1:1。如果没做到这点,代表工程经理没有固定预留时间给团队成员。如果都没固定预留时间,很难证明该工程经理对于团队成员有足够关心。

另一个点则是,工程经理要做到不会让人感到意外。举例来说,假如今天你原本预期自己在年末绩效,会获得高于平均预期的考核结果,但最后却没有,这种意外就是种要注意的征兆。会有这种状况,通常但表平常在跟工程经理的 1:1 当中的沟通出问题。如果你的工程经理经常让你感到意外,或许可以思考换个团队。

把工程经理当成 API

从同理的角度出发,让我们接着来谈具体可以如何从工程经理身上,获得最大的帮助。之前听过一个说法,非常的精辟,那就是把工程经理当成一个 API。你需要给定某些输入,才能够从 API 获得预期的输出;假如没有给输入,API 自然不会给预期的输出。以下列出推荐大家一定要给的输入:

1. 让工程经理知道你的职涯目标与偏好

就算你没有想要积极争取快速升迁,也推荐要让工程经理知道你偏好在目前的职级,然后跟工程经理沟通每季要完成什么,来让自己起码能维持在符合预期的绩效。过去听过非常多故事,是有人觉得自己没有要争取升迁,所以就顺顺的做,结果最后拿到低于预期的考核。

假如你有具体想要达成的职涯目标,例如升上资深工程师的职位,这时从输入的角度看,你需要给工程经理足够多的资讯,包含你目前在的水平、你预期可以有的成长速度、你目前有遇到的困难,接着在跟工程经理的讨论后,共同去制度出如何往下成长与发展的计划。

2. 让工程经理知道你的兴趣所在

如上面已经有提到的例子,如果工程经理知道你的兴趣所在,这样当有相关类型的工作任务时,工程经理第一个可以想到你,然后指派给你。除了兴趣外,也可以让工程经理知道有哪些工作,是你在做的时候会能量满满 (what type of work gives you energy?),这样未来有相关任务,工程经理也知道可以找你来做。

3. 让工程经理知道什么卡住你

很多时候,因为开发是团队协作,所以可能因为各类因素,导致你的开发进度被卡住。工程经理的工作之一,就是协助你移除卡住你的东西。所以当有遇到因为外部因素,导致你的进度没办法推进,务必要找工程经理聊。

另外,推荐在聊这类问题时,可以带着解决方法沟通遇到的问题。举例来说,你经常因为各种突发的问题,被中断工作,必须时常转换脉络,导致工作效率变低。在跟工程主管讨论这件事时,先想几个你觉得可以解决这问题的方法。

4. 主动寻求回馈

平常在与工程经理 1:1 时,也推荐可以主动寻求回馈,这会对成长很有帮助。具体推荐的,是可以问对于目前的表现、团队合作等面向,是否有符合预期? 是基于什么样的观察会觉得有或者没有达到预期? 有推荐可以如何改善? 收到回馈后记得感谢对方,即使你不是百分之百同意,也不要直接采取防御姿势,不然这会让人未来不再愿意给你回馈。

以上提的几个点,都是在平时与工程经理 1:1 时可以谈的。下面有另外两点,是在 1:1 以外,但推荐也要给工程经理的输入。

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